Premi collettivi, premi individuali e tipologia degli incentivi

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Per qualificare i premi ci sono diversi parametri che possono essere considerati. Negli ultimi anni c'è stato non solo un incremento del numero dei premi ma anche un incremento del numero degli indicatori. Tutto questo rischia di complicare il funzionamento dei premi e di non far arrivare un messaggio chiaro ai lavoratori riguardo agli obiettivi che gli incentivi dovrebbero promuovere.

In diversi paesi (tra cui l'Italia) la prassi è quella di usare premi collettivi piuttosto che individuali coerentemente con il nostro sistema di relazioni industriali che tende ad una regolazione dei rapporti collettiva ed egualitaria poiché la si ritiene più utile per la coesione sociale soprattutto in contesti in cui c'è forte interdipendenza tra prestazioni.

La configurazione degli incentivi richiede la differenziazione dei compensi per riconoscere i meriti individuali e il mantenimento di un contesto collaborativo.

La scelta tra incentivazione individuale e collettiva dipende da due fattori hard (le caratteristiche del processo produttivo e quelle del sistema informativo) e da due fattori soft (la cultura aziendale e i modelli organizzativi)[1].

L’incentivazione su base individuale è una scelta appropriata quando:

v La prestazione del lavoratore è rilevante (la performance dell’intero processo produttivo è influenzata in misura significativa dalla prestazione del singolo);

v La prestazione del lavoratore può essere misurata con costi contenuti (non basta che sia identificabile cioè separabile dalla prestazione degli altri lavoratori);

v C’è bassa interdipendenza tra le posizioni organizzative dei vari lavoratori (il modello organizzativo deve rendere poco importante un atteggiamento cooperativo tra i dipendenti);

v La cultura aziendale rende bassa la probabilità che si verifichino fenomeni di rivalità tra i dipendenti (legati all’adozione di un sistema d’incentivazione su base individuale) e lo stato delle relazioni industriali rende anche bassi i rischi di conflittualità.

I modelli organizzativi di tipo organicistico sono basati su una struttura per team, caratterizzati da una elevata interdipendenza tra i membri e da una conseguente importanza che al loro interno prevalgano comportamenti cooperativi: dal punto di vista aziendale, la dimensione critica della performance è prevalentemente la prestazione del team nel suo complesso, più quella di ciascuno dei suoi membri. I sistemi d’incentivazione hanno spostato l’obiettivo dalla motivazione individuale ad una ricerca di modelli più complessi nei quali il problema della motivazione collettiva assume un’importanza assai superiore a quella del passato[2].

Gli incentivi possono essere distinti in[3]:

v incentivi di prestazione (premiano il comportamento,il rispetto di norme, di standard e di procedure secondo il presupposto che non ne potrà non derivare un risultato positivo per l’organizzazione aziendale). Ad esempio il cottimo tradizionale, ma anche i più recenti premi di presenza. Questi tipi d’ incentivo sono applicabili con flussi di produzione uniformi e posti in sequenza per manufatti piuttosto semplici con elementarità e ripetitività dei compiti;

v incentivi di risultato (premiano le capacità di usare le risorse e le occasioni per raggiungere obiettivi predefiniti). Il flusso produttivo è di più incerta riconducibilità a singoli lavoratori, definito in condizioni d’incertezza dei mercati e dei volumi di produzione, con utilizzo di tecnologie complesse e in caso d’importanza della qualità del prodotto;

v incentivi di successo (premiano anche la capacità di individuare gli obiettivi e riguardano in primo luogo il management ed i quadri ma possono coinvolgere in alcuni casi anche il lavoro dipendente in senso stretto).

 

[1] Luigi PROSPERETTI (1995), La retribuzione flessibile, Franco Angeli Editore, Milano, p24.

[2] Luigi PROSPERETTI (1995), La retribuzione flessibile, Franco Angeli Editore, Milano, p26.

[3] Gian Primo CELLA (1989): Il ritorno degli incentivi, Franco Angeli, Milano, p23 e seguenti.

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