Fattori e condizioni dell'incentivazione

Indice della guida

L'efficacia degli incentivi è condizionata da diversi fattori personali e di contesto come:

·         il grado di avversione al rischio (i lavoratori più avversi al rischio devono ricevere incentivi meno intensi)

·         l'autonomia del dipendente (con la sua capacità d'influenzare il risultato della propria produzione sotto lo stimolo degli incentivi)

·         la perfettibilità degli sforzi incrementali (l'impegno extra è sfruttabile fino a quando è utile al singolo e all'impresa)

·         la precisione nella misurazione delle prestazioni richieste e degli obiettivi.

Questi fattori sconsigliano l'uso di indici predeterminati (che non tengano conto del contesto in cui si opera) ma anche l'uso di incentivi troppo differenziati.

Il fatto che si faccia più uso di forme di retribuzione incentivante in aziende medio-grandi piuttosto che nelle piccole aziende rispecchia la maggiore capacità delle prime di monitorare e misurare le performance individuali e di gruppo.

Perché i premi siano efficaci:

·         gli indicatori devono essere congrui agli obiettivi e chiaramente definiti

·         gli obiettivi devono essere sostenuti dalla consapevolezza e dalla condivisione dei lavoratori.

Da qui si capisce l'importanza delle informazioni necessarie a favorire la conoscenza e la verifica del funzionamento delle procedure individuali e collettive.

Gli aspetti cruciali della retribuzione incentivante appaiono[1]:

v saper ben calcolare le performance del singolo e dell’organizzazione imprenditoriale, e non del singolo in funzione dell’organizzazione imprenditoriale;

v riuscire a ben individuare l’intensità della retribuzione premiale/incentivante (su base individuale e/o collettiva);

v poter determinare gli indicatori utili per la quantificazione (produttivi, organizzativi, settoriali, ecc.);

v misurare efficacemente la produttività del singolo e dell’organizzazione imprenditoriale.

Quindi per la scelta dello strumento incentivante va preso in considerazione il contesto organizzativo e sociale in cui si opera favorendo l'identificazione dei lavoratori con gli obiettivi aziendali. Il premio va istituito in funzione degli obiettivi che si vogliono perseguire e va supportato da appropriate misure di accompagnamento (informazione dei destinatari sugli obiettivi,interventi formativi per agevolarne il perseguimento, coinvolgimento dei dipendenti nell'operatività del sistema).

Gli accordi sulla retribuzione variabile hanno ad oggetto uno scambio più complesso rispetto alla retribuzione fissa. A causa di tale maggiore complessità la conclusione e il successo di accordi sulla retribuzione variabile sono favoriti da un orientamento cooperativo delle relazioni industriali, dalla stabilità di queste relazioni e dalla fiducia tra le parti.

L'accordo del 1993 andava nel senso indicato dalla direttiva dell'Unione Europea numero 45 del 1994 che auspicava la diffusione dei diritti d'informazione e di consultazione dei lavoratori e dei loro rappresentanti nell' impresa. In Italia tale auspicio trova molta difficoltà a concretizzarsi per la resistenza nel nostro paese alla diffusione di relazioni industriali cooperative e partecipative.

L’interesse dei dipendenti verso la retribuzione incentivante discende da un complesso di fattori[2]:

v dal potenziale miglioramento nella qualità della vita lavorativa (connessa all’adozione di modelli organizzativi nei quali la prestazione lavorativa è meno monotona e più autonoma, e nei quali vengono valorizzate le caratteristiche individuali);

v dall’aspettativa che un sistema di retribuzione variabile consenta di ottenere un livello di retribuzione in media superiore a quello di un sistema fisso;

v dalla speranza che eventuali variazioni nei livelli occupazionali siano più contenute in presenza di un tale sistema.

Non sempre queste condizioni sono soddisfatte. Tipicamente, l’obiettivo di miglioramento nella qualità della vita lavorativa è raggiunto nei casi in cui il cambiamento nel meccanismo retributivo s’inquadra in un più ampio ridisegno delle posizioni individuali, dell’organizzazione aziendale e della comunicazione interna, mentre l’obiettivo di una remunerazione mediamente più elevata viene raggiunto soltanto nel caso in cui la performance sia effettivamente migliorata. Per contro, l’obiettivo di una maggiore stabilità occupazionale è raggiungibile soltanto se la quota di retribuzione flessibilizzata risulta significativa.


[1] Michele FAIOLI (2011): Attualità e dibattito in tema di costo del lavoro,retribuzione e politiche dei redditi, sta in Pasquale SANDULLI, Angelo PANDOLFO, Michele FAIOLI, Bilateralità, lavoro e turismo, Giappichelli Editore, Torino, p109.

[2] Luigi PROSPERETTI (1995), La retribuzione flessibile, Franco Angeli Editore, Milano, p32 e seguenti.

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